4月8日至4月10日，由联商网主办的“润百·2010年联商网大会暨第七届中国零售业营销论坛”在南昌召开，专家学者及国内大型零售企业高管共500多人出席大会。本届大会以“因商而联，开放融合”为主题，除设2010中国零售业发展高峰论坛、第七届中国零售业营销论坛、2010搜铺网商业地产论坛等分论坛外，还首次举办了2010中国百货零售行业新动力专题论坛，并同期举办了江西省农产品“农超对接”展示洽谈会。会上，业内专家就目前零售业的发展现状、未来的发展趋势、模式创新以及发展中遇到的瓶颈和解决方法各抒己见。中国零售业存在哪些问题？靠什么实现创新突破、支撑未来？零售业，如何转型？本期专题将大会演讲最精彩、最核心的部分提炼出来，再现给读者。

——编者

　　新观点

　　转变发展方式

　　浙江省人大财经委主任、浙江省连锁经营协会会长  丁耀民

　　近年来，零售行业不断快速发展，新的发展形势要求零售业要有更开放的心态，从而更好地优化整合资源，不断做大做强。2008年是突变的一年，当年的关键词就是一个字——“救”，救灾、救市。那个时候，浙江的经济指标开始往下走。2009年是非常复杂的一年，当年的关键词是一个“保”字，保增长，保企业，保稳定。通过2009年的努力，浙江省整个经济指标开始往上走，GDP增幅8.9%，财政总收入3600个亿元，农民纯收入突破了1万亿元。步入了2010年，我觉得今年的关键是“调”，调结构，转变发展方式。浙江的发展肯定会更好，更快。 

　　中国可能会诞生购物公园模式

      江中集团、紫金城总裁 郝文彬

　　总结过去三、四年，零售业已经出现了3个阶段，各种业态相互在一起整个得到了提升。21世纪商品的国际化促使消费行为逐渐超越国界，从欧美日等发达国家的发展经验可知，目前传统零售业面临着新的需求和挑战，传统商业模式的很多弊端也开始暴露出来。传统的商业模式无法使用更多的业态互动经营，难以形成整体的经营力；传统的商业仅注重卖场，缺乏休闲、娱乐，没有景观，购物是惟一的目标，无法满足人们多种需求。如今零售业与商业地产是一种新需求，零售业发展在很多程度上依附于地产的需求，购物公园模式在中国也将有诞生的可能性。

　　企业要走出去

　　商务部研究院、流通战略部副主任 张育林

　　最近几年有一些比较敏感的问题——针对外资开放是否过渡，是否已对流通产业安全构成威胁？对此商务部有一个基本立场：继续扩大开放。不开放，国内企业的技术管理、资金、网络、产品的出口，都会存在更多不利因素。在这个基础上，企业应该思考怎么进行区域优化，在进行开放、引进外资的同时，国内企业要更多地走出去。

　　转变发展模式

　　中国人民大学教授 黄国雄

　　中国零售市场具有50万亿元的潜在市场，20万亿元的银行储备，10几万亿元的金融资产。如何将市场变成企业的业绩，这一点是包括所有地产商、供应商、开发商、策划商、支持商都共同面临的问题。如何推进发展模式的转变是当前零售业面临的一大问题。我的建议是：第一，从政策产值转向市场；第二，从粗放型转向集约型的发展；第三，立足于区域，做强、做足、做实，站稳脚跟；第四，从面前的市场向潜在的市场转变；第五，从商品的经营转向服务市场开发；第六，从平面经营向立体经营推进；第七，从重视形象工程转向社区发展，引起消费者的关注。

　　请到现场决定计划 

      百安居市场部总监 蒋美兰

　　看卖场是否成功，主要有5个评价标准。一是转换率，二是停留时间，三是困惑指数，四是截击率，五是等待时间。研究消费者商场的购物行为，才能正确判断你该如何设计卖场体验。而所谓的购物体验就是在门店中，消费者从进门到离开希望有什么样的体验。通常，顾客的购物体验如何主要看：外招是不是很有吸引力？主通道的指引，是强迫动线还是开放式空间？商品介绍是消费者语言还是商品功能？陈列的模式能不能激发消费者的灵感？写上的价格还是否打算让消费者看？请记住两句话：提出的概念与如何说服别人接受你的概念是同等重要的；千万不要在办公室里决定你的策略，请到现场决定自己3年或5年的计划。

　　构建供应链主导者

　　上海商学院教授 周勇

　　探讨我国未来的零售企业，大致存在四个维度。第一个纬度是从客户端、需求端提升客户的价值，改变零售业；第二个纬度是从零度的角度考虑引进人才和降低价格；第三个纬度是要注重创新，比如电子商务的发展，主题商店、3+1模式、公园模式，还有其他的新兴模式等；第四个纬度是要做供应链的主导者，能够把前三者组合在一起，以客户端、供应端服务于产品并且创新，让三者成为供应链。谁能够成为供应链的主导者，谁就有了创新资本。

　　体验是永久记忆 

     台湾美华泰精品百货副总经理 范国勋

　　美华泰整个生活流行馆之所以会成功，一是因为市场定位非常清楚。二是商品收集丰富，区别于一般的零售。三是有强大的资讯系统作为后盾来掌控整个商品的经销，创造新营销的手法。四是卖场灵活度展现，让消费者在卖场中不会有枯燥感。五是致力于会员的经营。最主要的还是体验式经营的成功。服务只是一个品牌，商品只是一个道具，消费只是一个过程，但是体验是永久的记忆。消费者如果在购物的过程中得到美好的体验，就会透过体验爱上产品。

　　关注三个反应链 

      润百首席运营官 吴元轼

　　为什么中国制造永远被理解为品质差？因为很多消费者在购物时总是有一个概念：我可以找到更便宜的。因此有些企业会想办法压缩他的成本，降低质量。零售业中有一个很奇怪的现象，就是缺工潮。很多商品很难准时上架，因为员工缺少。这个现象会导致成本提高。企业没有办法提高采购单的金额，所以到最后，有些品牌就越做越差。在这个前提下零售企业要关注三个快速反应链：研发反应链、营销反应链、库存反应链。研发是品牌的根本，尤其在中国做品牌；营销最重要的是让库存时时知道，不管门店开多少，只要有库存，就有成本。

　　购物中心要跟上运营

　　知名职业经理人 厉玲

　　很多购物中心之所以做不好，就是因为营运跟不上。为什么跟不上？购物中心还是房地产商的心态，没有把自己当作零售商，只重招商不重视营运。而想靠招商和收租金获得成功，在未来市场中是行不通的。做购物中心，就是做零售商，作为零售商，就要重视人流、物流和财流。房地产商不需要人流，但零售商必须“抓住”顾客。想要成功，必须加强营运。营运上接招商，下接物业，“两翼”是IT财务和推广。

　　新模式

      阿迪：从物美价廉到无为而治

　　联商网董事长 庞小伟

　　零售业的营销本质是物美价廉。物美与价廉统一起来，即“分子”是质量，“分母”是价格。质量越好，价格越便宜，性价比越高。

　　可如今，很多零售企业会忘记“分子”，而去关注“分母”。那么，怎样做到物美价廉？解读德国阿迪公司的营运策略会给我们很多启示。他们会在保证产品质量一流的基础上，想办法把价格降下来。比如，假设一杯可乐是5元，这个零售价格是由4个部分构成的。如果要降价，就要从这4部分考虑：第一进货成本；第二运行成本(包括雇人、水电费等等)；第三税收(被国家拿走)；第四股东分红。

　　这4部分构成一杯可乐采购成本1元、运营成本1元、税收1元、股东分红1元。阿迪这4部分都在降，这跟我们的传统商业思维逻辑产生了巨大的背离。比如我们认为5元的可乐，生产成本可能只有1元，更多的是被广告商拿走了5角，被产品代言人拿走了1角，公司高管坐飞机头等舱的费用、年度聚会等等都会加到可乐上去。阿迪认为这是不合理的，不应该让消费者为自己的广告推广和公司产生的费用买单，所以他的可乐如果是1．5元的成本，零售价只卖2元。

　　为更好地降低运营成本，阿迪只选偏僻的地方开店，门面装修也非常朴素，他们觉得不应该将灯光成本加入到可乐的价格中去。在市场推广方面，他们不做广告，他认为广告都会增加商品的售价，他就通过口碑相传。

　　在信息技术方面，阿迪早期没有POS机，他认为这样会增加商品的成本。阿迪门店里的工作人员也很少，一般只有3个人，但是人员的薪水却是同行的150％。

　　阿迪公司没有货架，他们认为货架也会增加成本，所有的商品都是用箱子堆在那里。为了减少税收，公司不走集团化，而是变成了小个体。他们所做的这一切，就是为了把物美价廉发挥到极至。

　　无为而治是有条件的，第一要有平台，第二要有竞争。今年应该有多少销售？他从来不说，他只提供这样一个平台，一个竞争环境。比如，一般的企业到12月份就要做年终计划。阿迪公司是没有年终计划的，即你做到哪里算哪里。

　　那么，他有8000多家门店。他是怎么做的呢？比如在降低门店用电量方面。假设一家门店用电量为500到700度，他会在过去一年里把8000多家门店所有用电的损耗统计出来。有的人可能说去年的电费是1万元，可有的门店花了10万元，最后统计下来有一个平均值。花了10万元的人自然而然就感受到，平均是5万元，为什么我是10万元？所以，他们想尽办法去省电费，可能就降到7、8万元。当他降到7、8万元的时候，平均线就从5万元降到4万元了。所以，这相当于是没有阶段的竞争。所有的门店都在比拼这个指标，不需要老板去强化目标。这样的无为而治，反倒是持续的进步。一个好老板就是要授权授权再授权、监督监督再监督。授权到最后就是无为而治，但是一定是有监督，这个监督其实是一种氛围，一种竞争的机制。

　　阿迪带给我们的可以借鉴的启示在于，零售商业在本质上都是一样的。

      新担忧

　　百货店存在着被替代的风险

　　海航商业控股有限公司总裁 王志国

　　国内百货店存在几个劣势，第一，门店以单店为主，即使是比较成功的百货店，也都是在区域内遍地开花。而资金巨大、市场培育期长和市场情况复杂也增加了百货店发展的风险。所以，百货店时时刻刻都存在着被替代的风险。尤其是对百货单店来讲，话语权逐渐散失，抵抗外部市场的风险很脆弱。

　　进一步从风险上分析，比如投资商租金。虽然近几年行业平均销售额有所增长，租金的支付能力也有所提高，但是还存在着一定的差异。第二是威胁，运行模式与消费者的需求。在目前的状况下，百货业实际上是由百货提供物业服务。在这种模式下，百货销售的货品都是由品牌商提供的，各地之间的差异很少。这种角色也导致营销上很少有其他的“绝招”。

　　与此同时，店面也没有特色，达不到吸引消费者的个性需求，消费者对同质化的接受程度越来越低。这一点在大型城市中更加明确。

　　第三，国际化的竞争越来越明显。零售业也是中国最早的开放行业。品牌大的竞争者，严重威胁国内百货业的发展。同时，以电子商务为代表，为消费者带来全新的体验，实现高速增长的趋势。

　　相比较而言，欧美的模式，更倾向于塑造自己的品牌。比如美国的切尔斯百货，顾客到那里是关注商品本身的价值，而不是商品的品牌，包括性能、款式、规格等等，在这样的商场，顾客可以挑选自己的商品。这里的商品其他地方买不到。这种满足感不断吸引他们来购物，这也是国内要走的差异化的道路。这要看中国的零售商和经营者，能不能打破现有的经营模式，包括具不具备实现商品差异化，视觉差异化，从营销到管理的要求，以及这种能力要求对顾客的理解深入，是不是能够做好顾客体验。

　　现在中国80后、90后已经成为百货业的主要消费者，这会影响中国零售业未来十几年的发展。对新的消费阶层，他们怎么理解。零售业的发展只有跨区域的结合，通过股权，通过多种形式，突破地域限制，达到1+1>2的效果，提高企业的核心竞争力。