春季超市经营逐渐进入一个相对的销售淡季，隐藏于销售旺季当中不合理的人员结构与员工之间的矛盾也逐渐暴露出来。作为超市管理者，如何在相对的销售淡季里处理好主管与员工、员工与员工之间的关系，打造出一支和谐高效的员工队伍，相信超市企业在调整好换季商品结构的同时，使人员结构达到合理优化也成为每个企业经营关注的重要方面。——编者

　　管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

　　与其他行业一样，春季也是零售行业员工调整流动性较频繁的一个时期。在销售旺季里暴露出来的企业员工之间的各种不和谐的因素都需要通过企业的调整来进行修复。

　　那么，怎样才能打造出一支富有战斗力的员工队伍，员工之间的关系处理需要从哪些方面入手、员工与企业之间应该是一种怎样的关系等问题，都需要相关管理者不断地学习，好好把握。

　　认同企业文化为先

　　通过一段时间对员工工作积极性的观察，管理者就可以初步判断该员工是不是认同本企业的管理文化以及企业愿景。当然，作为主管，首先应该通过培训与指导让员工认同企业的愿景，没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体目标的。

　　企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

　　所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

　　完善激励约束为本

　　企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

　　心理契约是员工关系管理的核心部分。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

　　心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。

　　心理契约给员工关系管理带来了一定思考。企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识。个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

　　强化部门责任为重

　　在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。通过各种方式，相互支持和配合，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效率，是企业员工关系管理水平和效率的直接体现。

　　员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。 （文海）

　　观点:“员工满意”考验领导力

　　当我们不再迷信一群群的“空降兵”为企业创造的一个个奇迹或神话时，我们知道，企业需要真正“老总的时代”已经到来。

　　综合实力“拷问”老总。

　　企业老总是企业的领军人物，企业老总的素质、能力、水平是企业成功的关键。好的企业老总可以救活一个企业，而不合格的企业老总则会顷刻间毁掉一个企业。

　　企业老总在外人看来，似乎无所不能，无所不通，使他的员工们有种望而生畏的感觉。但这仅仅是从一些外表所传递给我们的信息。现代企业中，仅凭业务能力和从业经验，已经不能成为一个合格的企业老总。现代经理人的职业素质，由管理潜质、领导能力、影响和左右他人的能力、分析和判断能力等多种素质特点综合构成。

　　如果一个企业有一个健全、不断更新、不断提高的经理团队，它就能保持那永不枯竭的生机；反之，如果没有这样的经理团队，公司的生命力就是短暂的、有限的，甚至是危险的。

　　一个企业员工的满意与否，在很大程度上是取决于员工对企业老总的满意程度，而并非是对企业做如何的评价。往往是一个企业的老总形象影响着员工对企业的喜好。

　　员工满意老总先“争气”。

　　一位名副其实的企业老总应该具备以下基本素质。品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬。不文过饰非，堪为全体员工的模范。头脑灵活，对时代有预见性的洞察力，有果断的判断、勇敢的实践和坚韧不拔的毅力以及有旺盛的进取精神和独创精神。在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能。

　　企业老总更应自觉认清企业对社会应负的道义责任和其它责任，并在行动中恪守无误，把全体职工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。严守信誉，不先私后公，在任何情况下不为浮利轻举妄动，不排斥别人，不踩着别人的肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬。对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情，遇到困难不畏缩，不是先考虑“为什么“，而是研究“怎样才能完成”。

　　企业领导者应有出色的组织、决策和创新才能；能抓住大事，把小事分给部属，能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力，依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩并对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。能善于发现培养下级的能力，了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率。 （杨义鹏）

　　方向:平稳换将4要点

　　企业高层变动是一个敏感而又十分重要的问题，企业竞争力构建和经营效益好坏都与企业高层有直接关系，企业高层变动的成本是十分昂贵的，往往是企业发展的拐点。

　　识英才，赢在起点。对此企业领导要有清醒的认识，在选聘企业的高层管理者时要十分慎重。韦尔奇的十年如一日的考察，重在从个人能力水平和职业道德两个方面来考察个人能力水平。没有良好的职业道德，对于企业主来说就有种不放心的感觉，那么也就不会充分放权；没有良好的个人能力，也不可能赢得整个管理者团队的认可，就没有领导魅力。特别对于中国民营企业家在选聘企业的高层管理者时都存在信任危机，正如麦可阿瑟所言，天才和奴才我都需要，但我更喜欢的是“天才+奴才”。

　　考核，业绩、能力、职业道德一个不能少。业绩是能力和职业道德的共同作用的结果和体现，能力和职业道德是业绩实现的保证。没有考评就等于赛跑没有规则，跑快跑慢一个样，企业高层就没有积极性，企业就没有原始推动力，企业就会成为小老树或被淘汰出局。业绩来之于财务报表，也最清晰可见，也最易发生调整，信守承诺是双方和平共处的前提。能力和职业道德也正是通过业绩审查和考评来体现，同时可参考其直接下属各部门经理对其的民主评议。

　　调离，关键在于建立退出机制。以培训学习机会，希望其能够提高管理水平来适应新形势下企业发展的需要；以退休名义杯酒释兵权，让位于年轻人；为企业创业元老和股东设置好退路；进入新的企业内和组建新的创业团队，焕发新的工作热情。总之，高层管理者的定期或不定期调动机制即有利于激发出企业新的活力，也有利于企业健康发展。

　　接班人。每个企业从诞生之初就要考虑接班人培养，从长计议，方能临危不乱，胸有成竹。作为企业掌舵人必须做到管好一代，培养一代，“永远都有自己的预备队”，企业经营是一场没有终点的拉力赛，若在中间稍微一打盹，乌龟都有可能超过兔子，只有抓住每个环节，才可能小胜为大胜。只有做好了接班人培养，才可能在企业危机时刻力挽狂澜。

　　（魏志国）

　　方法:5招激发积极性

　　员工是企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速的发展，反之企业就会停滞不前。很多企业都通过薪酬制度和管理制度来提高员工对待工作的积极性，但更要重视从人性的角度来激发员工的积极性。

　　培养工作兴趣。员工只有对工作真正感兴趣，从中获得快乐，才能竭尽全力的把工作做好。要想让员工把工作当成兴趣，就要给予员工完全自由发挥的空间。企业的基层员工通常最了解产品和市场，经常在这方面迸发新鲜的创意。所以，给员工自由的发挥空间，企业为其提供一定的支持，不仅能够为企业创造价值，同时员工以愉悦的心态投入到工作当中去。

　　提供发展机会。员工希望通过工作获得肯定，因此企业不要吝啬于为员工提供发展机会。首先企业应该通过培训来挖掘员工潜力，这既能调动员工积极性，同时也是提高企业竞争力的关键之一。其次，在管理者的选拔上应该给员工更多的机会，以内部培养选拔为主，这样能使员工充满期待的投入到工作中，自然也会更加努力。

　　荣誉激发热情。企业都希望员工在集体荣誉感的驱使下努力工作，但在现代社会，集体荣誉与个体荣誉从根本上来说是一致的：个人荣誉是集体荣誉的体现和组成部分，集体荣誉是个人荣誉的基础和归宿。

　　培养危机感。危机感是一个人成长的动力，同时也是进取心的源泉。某家零售企业2009年年销售额已超过百亿元，成为国内知名连锁零售企业，但仍然高喊“企业的冬天要来了”，正是在这种危机感中，这家企业才不断的成长。

　　保持平等沟通。与员工保持相互沟通是激励员工的重要方法之一，尤其是平等、公正的沟通，可以让员工感觉到自己受到重视。当员工犯错误时，如果只是进行严厉批评和惩罚并不能解决问题，甚至可能造成员工积怨和流失，有时与员工进行朋友式的沟通和交流反而能取得事半功倍的效果。 （张晋文）

　　分析:做好顶梁柱

　　作为一家超市企业高层管理人员，一名对一个企业单位负总责的管理人员，到底该如何来做呢？管理工作的一个最基本的办法就是将复杂问题简单化。经过对大量现实情况的分析，发现高层管理人员要做好管理工作，只要做好三件事，即“掌好舵”，“用对人”，“‘变’制度”。

　　“掌好舵”。解决企业单位发展方向、发展战略的问题。是企业能否持续发展并强大下去的关键问题。高层管理人的首要任务便是制定企业的发展战略，指明企业发展前进的方向。掌舵易，而掌好舵很难。至于具体怎样来掌好舵，可以提供一种最普通的方法供大家参考。对所在行业前景、市场对象、国家政策、风俗习惯等所有影响企业的因素进行综合调研。

　　“用对人”。作为管理人员，不能有私心，至少不要将私心私欲掺杂到工作中去。另外要有宽广的胸怀，能容人之短，这样才能用人之长。还有一方面，管理人员要对本企业发展充满信心和激情，这样才能全身心投入到工作中去，才能充分发挥出自己的潜能，从而也才可能为真正做到用对人创造必要的条件。要打破常规思维，现实中真正的人才并不是随处可见，并且某一方面的人才也并不是十全十美的，这样就要求领导人要有打破常规用人的魅力。

　　“变”制度。一般来说，制度一旦定下来了，就不应随意改变，否则会给人以朝令夕改的感觉。那为什么我们还要求不断地去改变制度呢？很多国人常常只认合理，合理的制度就遵守，不合理的制度就不理会。另一方面，制度都是建立在企业发展的一定阶段上的，环境变了，制度的变革也就顺理成章了。如何“变”制度呢？首先要明确，制度不能乱变，不能随意地去变。其次，制度修改要有一定的权限要求，每一级都只能改变其本级权限范围内的制度规定，不能越权行事，高层和基层要互相监督。 （张勇）

　　技巧:谨记适时表扬

　　作为公司主管，除了用高额薪金和年终红包来奖励员工外，还要善于调动员工的积极性，一个最有效的办法就是表扬下属。

　　在某超市工作近3年的小钟最近见到我时神采飞扬，情绪颇佳，谈到公司的领导，更是赞赏不已，他说公司在去年的时候业绩不好，但是自己的工资并没有减少。这在很大程度上归功于区域老总的管理魅力。其平易近人、没有一点架子的形象，令属下员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，甘效犬马之劳。 

　　的确，在现代社会，要想让员工尽心竭力为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。心理学家杰斯莱尔说：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。但是绝大多数人都太轻易地对别人提出各种各样的批评意见，而不情愿给同伴一点阳光般温暖的赞扬。” 

　　可见，称赞他人并非人人都能做好，有几点仅供参考。

　　赞人要快。员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。

　　要诚恳。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，放之员工而皆准令人有言不由衷之感。

　　要具体。表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，知微见著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。

　　不要又奖又罚。作为上司，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果更佳。 （王贵山）

　　案例:她为何申请调店？

　　情景:王英是某超市的一名普通日化用品导购员，对工作一直勤勤恳恳，经常上门店员工光荣榜。然而，前两天，正当该超市门店促销她负责销售的某品牌洗发水时，她却申请离开了自己工作5年的门店。当大家得知原因时，不禁让人大跌眼镜……

　　由于顾客围了好多，王英所促销的某品牌堆头上的促销商品已经不多了，但是顾客还在咨询王英关于商品的问题，使得她抽不出身来到库房取货。

　　“你到底做没做过门店促销呀，和人家某某厂家的促销员比，你可差多了，干不了就干脆走人”，刚刚上任的清洁用品课课长张某，在卖场当着众多顾客与其他员工的面上来就指责王英，累了大半天的王英再也不能忍受张某的训斥了，于是就有了前文提到的申请离店的一幕。

　　解析:对于终端导购员日常工作行为规范要有一定要求，作为基层管理者在日常巡店检查的时候，当在现场发现导购员的一些工作行为不符要求的时候，主管处理方法一定要得当。

　　当场在卖场里面把导购员给狠狠的教训一顿，不顾忌场合不顾忌时间，现场是否有其它的顾客和其他厂家的导购员在场，这种做法显然不合适。

　　主管在实际巡店稽查导购员工作行为规范的时候，若现场发现该导购员并未按公司要求进行演示操作或终端陈列的时候，现场批评员工时应注意以下几点。

　　管理者自我观念认识要端正，批评不是最终的目的，批评只是管理员工时其中的一个方法，我们最终的目的是要让员工改变他的不正确行为，按照公司的标准去做，去执行。

　　想要对员工进行批评时，应考虑到你所说的话严厉程度他是否能够承受；员工自己是否有意识到自己已经犯错了，自我认错是批评讲话最友好的开始；开始批评的时候，我们是否先肯定后批评，将伤害降低到最小。

　　注意现场批评员工的时候，看看周围是不是有其也顾客和竞争对手在场站的很近，在场的情况之下，尽量不要直接批评人，员工也是要面子的，而应该做好稽查记录，合适的时候再批评教育。

　　批评员工，最终的目的是希望员工能够朝着公司的标准去做，去执行。批评时我们最好做到不伤害（感情）不破坏（情绪）。

　　（陈敬忠）